Logo UHasselt

menu

RCEF


Hoe komen tot een succesvolle en duurzame relatie?

Logo UHasselt Universiteit Hasselt - Knowledge in action

< OVERZICHT

Hoe komen tot een succesvolle en duurzame relatie?    25 sep 2017

Hoe komen tot een succesvolle en duurzame relatie?
25 sep 2017

Zo blijkt ook uit het laatste boek van LPF ‘De niet-familiale CEO in het familiebedrijf. Hoe komen tot een succesvolle en duurzame relatie’. Een uitgave van VKW Limburg die tot stand kwam in samenwerking met RCEF (Research Center for Entrepreneurship & Family Firms) en Motmans & Partners.

Dit boek geeft enerzijds een wetenschappelijk onderbouwd overzicht van de verschillende facetten van het opvolgingsproces. Anderzijds concretiseert het ook het opvolgingsproces en biedt het praktische informatie aan om het opvolgingsproces in goede banen te leiden. Mede-auteurs Liesbeth Vandenrijt, partner bij Motmans & partners en Frank Lambrechts, professor Organizational Change & Learning van RCEF schetsen de context van dit verhaal en lichten een tipje van de sluier.

Het selecteren en integreren van een niet-familiale ceo in het familiebedrijf is allesbehalve een sinecure. Het is een complex proces dat uniek is voor elk bedrijf.

1. De niet-familiale ceo zorgt voor verdere professionalisering van het familiebedrijf.

Liesbeth Vandenrijt: “Waar een niet-familiale CEO aan het roer staat, zien we doorgaans dat het bedrijf meer geprofessionaliseerd is en ‘high potentials’ aantrekt. Ook wordt er vaker een middenmanagementteam aangesteld. Eerder leerden we al dat in ondernemingen met een familiale ondernemer er vaak een gebrek is aan structuur.”

Frank Lambrechts: “De niet-familiale CEO kan het familiebedrijf dus verder helpen in het professionaliseringsproces. Dit door nieuwe inzichten, structuren en technieken te introduceren. Dat betekent dat zijn aanwerving ook een positieve impact teweeg kan brengen op de bedrijfsprestaties.”

2. Duidelijke roluitklaring is cruciaal.

Lambrechts: “Het binnenhalen van de niet-familiale CEO blijkt niet zozeer het probleem, wel wordt het vaak moeilijk als de niet-familiale CEO aan boord is en aan de slag wil gaan. Omdat er in familiebedrijven een sterke verwevenheid is van eigendom en management, is het belangrijkste gevolg vaak dat de huidige ceo-eigenaar ook na de ceo-opvolging een rol in het familiebedrijf blijft spelen. Dit in tegenstelling tot grote bedrijven, waar de voorganger bijna altijd de onderneming verlaat. En daar situeert zich de moeilijkheid. De eigenaar mag de nieuwkomer niet als een vreemde beschouwen. Hij zal moeten leren loslaten en voor zichzelf een andere rol zien in te vullen. En dat is niet altijd even evident. Voor de niet-familiale ceo komt het erop aan om de ‘corporate governance’ en de ‘family governance’ goed op mekaar af te stemmen. Als beide partijen er niet in slagen om mekaar tegemoet te komen bij het vinden van de juiste rol, dan wordt het lastig. Goede afspraken maken en de nodige dosis empathie aan de dag leggen is voor beide partijen cruciaal om de samenwerking te doen slagen.”

Bizar is dat een externe CEO meestal op buikgevoel wordt aangetrokken.


3. De niet-familiale CEO is een uniek profiel.

Vandenrijt: “De niet-familiale CEO’s zijn doorgaans erg empathisch. Ze moeten een klik hebben met de familie en haar waarden. Eigenlijk stellen ze zich bescheiden op, maar tegelijk zijn ze erg resultaatsgericht en willen ze het onderste uit de kan halen in functie van het familiebedrijf. En dat vergt een sterke persoonlijkheid en een enorme focus op discipline. Ze beschikken doorgaans over heel wat eigenschappen die op het eerste zicht onverenigbaar lijken.”

4. Open leerhouding van de ondernemer is een belangrijke sleutel tot succes.

Lambrechts: “De familiale ondernemer die een externe CEO inschakelt kenmerkt zich veelal door zijn open leerhouding. Hoewel hij het beste met zijn bedrijf voor heeft, moet hij in zulk geval kunnen erkennen dat een ander over meer capaciteiten beschikt om de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. Hij moet ook kunnen loslaten en de niet-familiale CEO een inwerkperiode gunnen, zonder deze te overrulen. En dat vergt vaak ook heel wat geduld.”

5. Gestructureerd rekruteringsproces om missers te vermijden.

Vandenrijt: “Het aantrekken van een niet-familiale CEO is vaak een adhoc-verhaal. Als de ondernemer besluit om met een niet-familiale CEO in zee te gaan, gebeurt dit vandaag veelal op het buikgevoel. Terwijl men voor een andere voorname kaderfunctie een advertentie plaatst of een gespecialiseerd rekruteringskantoor inschakelt, doet men dit voor een externe CEO niet. Meestal komt men die persoon tegen in zijn netwerk. En dat is redelijk moeilijk om te vatten, want een foute keuze kost de onderneming heel wat geld. Wij pleiten dan ook voor een gestructureerde aanpak bij het aantrekken van een niet-familiale CEO. Idealiter liggen de competenties van de niet-familiale CEO in het verlengde van die van de familiale. Maar daarnaast moet de niet-familiale CEO zich ook perfect kunnen vinden in de waarden en normen binnen het familiebedrijf. Ze moeten dus wel degelijk op dezelfde golflengte zitten, om er een succesverhaal van te kunnen maken.”

6. Werken aan vertrouwen is een proces van lange adem.

Lambrechts: “De eerste periode – die makkelijk een jaar kan duren – is de moeilijkste. Men weet niet wat men van mekaar kan verwachten. Het vertrouwen moet kunnen groeien. Beide partijen moet ondervinden hoe de ander in elkaar zit, wat ze voor elkaar kunnen betekenen en hoe ze elkaar verder kunnen helpen. Cruciaal in het welslagen van de samenwerking zijn het op tijd en stond inbouwen van reflectiemomenten. Beide partijen moeten er namelijk toe komen om de juiste dingen bespreekbaar te maken en te beschouwen als leermoment. Pas dan wordt er een solide draagvlak gecreëerd voor een vruchtbare samenwerking.”