Instellingsstrategieplan UHasselt 2025-2029

Mensen maken een organisatie. Zonder mensen – en hun talent, inzet en passie – kan een organisatie niet vooruit en komt er van haar ambities niets terecht. Daarom is het zo essentieel dat we onze medewerkers een prikkelende werkomgeving bieden waar ze hun talenten maximaal kunnen ontplooien en waar ze kunnen groeien. Een betekenisvolle plek waar ze zich deel voelen van een gemeenschap en met trots bijdragen aan onze civic missie. Een veilige plaats, ook, waar ze zich gewaardeerd, gehoord en betrokken voelen. Tegen de achtergrond van onze sterke groei, de wereldwijde competitie om talent en voortdurende verandering zetten we dan ook in op een HR-beleid waarin talent-ontwikkeling, welzijn, inclusie en wendbaarheid centraal staan. Het is een HR-beleid dat onze universiteit, haar strategie en al haar mensen versterkt. 

We beogen een governance die onze universiteit toelaat om doortastend te handelen, vernieuwing te stimuleren en partnerschappen met externe actoren te faciliteren. Ruimte voor afstemming. Transparantie. Vertrouwen. Efficiëntie. Dit zijn de sleutelwoorden van die gewenste governance. We willen structuren die samenwerking mogelijk maken – zonder logge hervormingen op te leggen. We willen meer alignering in strategisch beleid op het vlak van onderwijs, onderzoek en valorisatie – zonder afbreuk te doen aan de eigenheid van domeinen. We willen, finaal, een wendbare governance die past bij onze tijden, waarin alles volatiel, onzeker, complex en ambigu is. 

Een gezond en evenwichtig financieringssysteem is essentieel om onze strategische ambities te kunnen realiseren. UHasselt staat echter voor meerdere financiële uitdagingen. De structurele onderfinanciering vanuit de overheid, die onze slagkracht beperkt. De groei in onderzoeksactiviteiten, leven lang leren-initiatieven en infrastructuurnoden, die nieuwe vormen van middelenverwerving vereist. Het evenwicht dat we moeten vinden tussen structurele en projectgebonden financiering, publieke en private middelen, interne herverdeling en externe fondsenwerving. In de komende jaren moeten we dan ook bouwen aan een ‘meerlagig’ financieringssysteem dat de publieke basis – overheidsmiddelen – verzekert en tegelijk inzet op inkomsten via externe, private kanalen.

De huidige versnippering van IT-systemen, het gebrek aan real-time inzichten (data) en de beperkte integratie van tools vormen een rem op de realisatie van onze ambities. In de komende jaren zullen we dan ook een digitale transformatie moeten ondergaan. Het finale doel is om een universiteit te worden die geïnformeerd beslissingen kan nemen – op basis van de noodzakelijke data – en die technologie gebruikt als hefboom voor wendbaar en impactvol onderwijs, onderzoek, valorisatie, beleidsvoering en samenwerking. Zo’n digitale transformatie gaat niet louter om slimmer organiseren, beter beslissen of ervoor zorgen dat we ‘mee’ zijn in een door AI-technologie gedreven wereld. We vinden het evenzeer belangrijk dat digitale tools ‘de mens’ versterken en ondersteunen. Daarom kiezen we in onze digitale transformatie voor een aanpak waarin technologieën bijdragen aan ook welzijn, transparantie en aan zinvolle menselijke interactie.

We realiseren een toekomstbestendige leer-, leef-, en werkomgeving. Een omgeving waar je op fietsafstand brains, kennis en expertise vindt – met duurzaam hoogwaardig openbaar vervoer, ruimte voor ontspanning én betaalbare huisvesting voor studenten, medewerkers en gasten. Het is een infrastructuur die – in lijn met de ambities in dit plan – open, modulair, hybride, data-gedreven en schaalbaar is. Kortom, een infrastructuur die ons als universiteit weerspiegelt: mensgericht, duurzaam, verbonden met elkaar en met de regio. We hanteren een doordachte aanpak op het vlak van campusontwikkeling – met continue aandacht voor de impact van de grootschalige nieuwbouw- en renovatieprojecten, publieke infrastructuurwerken en omvangrijke verhuisbewegingen op onze campussen.